....Conflict Resolution #3 Stage #3: Actions, Not Words ..Resolución de conflictos #3 Etapa #3: acciones, no palabras ....

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….Conflicts in the workplace are unavoidable, whether it is due to heavy workloads, creative disagreements, or perhaps even a personality clash. However, it's important to remember that while conflict can be beneficial and even required for progress, it can also have a detrimental impact on performance, making for an unproductive and unpleasant working environment. That's why it needs to be managed before it spirals out of control. ..Los conflictos en el lugar de trabajo son inevitables, ya sea debido a cargas de trabajo pesadas, desacuerdos creativos o tal vez incluso a un choque de personalidad. Sin embargo, es importante recordar que, si bien el conflicto puede ser beneficioso e incluso necesario para el progreso, también puede tener un impacto perjudicial en el rendimiento, creando un entorno de trabajo improductivo y desagradable. Es por eso que necesita ser administrado antes de que se salga de control. ….

….Educating oneself on Friedrich Glasl's nine-stage model of conflict escalation is a proven method for conflict resolution. The second stage of conflict escalation and how to deal with debate and polemics were the focus of the previous instalment of this series. This article will focus on the third stage, which is actions rather than words. ..Educarse sobre el modelo de nueve etapas de friedrich glasl de escalada de conflictos es un método probado para la resolución de conflictos. La segunda etapa de la escalada del conflicto y cómo lidiar con el debate y la polémica fueron el foco de la entrega anterior de esta serie. Este artículo se centrará en la tercera etapa, que son las acciones en lugar de las palabras. ….

….What Occurs During the Third Stage of Conflict Escalation? ..¿Qué ocurre durante la tercera etapa de la escalada del conflicto? ….

….The prerequisite for moving on to the third stage is tied to the fundamental right of each side to be heard. The conflict enters stage 3 when one party concludes that further discussion is futile and decides to act unilaterally without consulting the other. ..El requisito previo para pasar a la tercera etapa está vinculado al derecho fundamental de cada parte a ser escuchada. El conflicto entra en la etapa 3 cuando una de las partes concluye que la discusión adicional es inútil y decide actuar unilateralmente sin consultar a la otra. ….

….At this point, neither party believes that talking about the problem would bring it to a satisfactory conclusion. Hence, they focus their efforts on taking action. Mutual goals and the chance of resuming collaboration are relegated to the back seat. The parties begin to perceive one another as rivals. Because of this, it's easy to become frustrated with one's dependence on the other party, which can feel like an impediment to progress. Competing parties are working to eliminate mutual reliance in favour of unilateral dependence, so they can gain the upper hand over their rival. At this stage, the most important objective is to prevent the other side from achieving its goals and pursuing its interests. ..En este punto, ninguna de las partes cree que hablar sobre el problema lo llevaría a una conclusión satisfactoria. Por lo tanto, centran sus esfuerzos en tomar medidas. Los objetivos mutuos y la costumbre de reanudar la colaboración quedan relegados a un segundo plano. Los partidos comienzan a percibirse unos a otros como rivales. Debido a esto, es fácil frustrarse con la dependencia de la otra parte, lo que puede sentirse como un impedimento para el progreso. Los partidos que compiten están trabajando para eliminar la confianza mutua en favor de la dependencia unilateral, para que puedan obtener la ventaja sobre su rival. En esta etapa, el objetivo más importante es evitar que la otra parte logre sus objetivos y persiga sus intereses. ….

….By acting alone, the parties expect that the competitor would succumb, but they do not want to appear to yield to the other group's pressure. Actions and nonverbal cues take precedence over spoken exchanges because of the distrust between those involved. In turn, this has the effect of speeding up conflict escalation. ..Al actuar solos, las partes esperan que el competidor sucumba, pero no quieren parecer ceder a la presión del otro grupo. Las acciones y las señales no verbales tienen prioridad sobre los intercambios hablados debido a la desconfianza entre los involucrados. A su vez, esto tiene el efecto de acelerar la escalada del conflicto. ….

….The push to adopt a similar stance and perception grows among each side. There is a tendency for ideas, sentiments, and interpretations to be pared down to the most basic common denominator. As a result of the strong sense of togetherness and shared dilemma, it's harder to empathise with the worries and viewpoints of those on the opposite side. Conversations are limited and unreliable, so the parties' stereotypical judgments of each other's behaviour and inferred motives can't be validated by getting real feedback. Speculations about hidden agendas and covert plans can take root if left unchecked. ..El impulso para adoptar una postura y percepción similares crece entre cada lado. Hay una tendencia a que las ideas, los sentimientos y las interpretaciones se reduzcan al denominador común más básico. Como resultado del fuerte sentido de unión y dilema compartido, es más difícil empatizar con las preocupaciones y puntos de vista de aquellos en el lado opuesto. Las conversaciones son limitadas y poco confiables, por lo que los juicios estereotipados de las partes sobre el comportamiento de los demás y los motivos inferidos no pueden validarse obteniendo comentarios reales. Las especulaciones sobre agendas ocultas y planes encubiertos pueden echar raíces si no se controlan. ….

….Due to the lack of genuine communication, the sense of isolation is heightened. Eventually, the participants begin to regard themselves as being overwhelmed by external forces they cannot influence. As a result, they are more likely to deny any responsibility for the outcome of events. They increasingly see their actions as retaliation for the other party's behaviour. ..Debido a la falta de comunicación genuina, la sensación de aislamiento se intensifica. Eventualmente, los participantes comienzan a considerarse abrumados por fuerzas externas en las que no pueden influir. Como resultado, es más probable que nieguen cualquier responsabilidad por el resultado de los acontecimientos. Ven cada vez más sus acciones como represalias por el comportamiento de la otra parte. ….

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….Common Signs of Conflict at Stage 3 ..Signos comunes de conflicto en la etapa 3 ….

….In the third stage, you should be on the lookout for these red flags: ..En la tercera etapa, debe estar atento a estas banderas rojas: ….

….Formation of Factions ..Formación de facciones ….

….Workers should always collaborate for the good of the company. Certain members of the group may be feuding if the team is divided into distinct factions. The same goes for those choosing sides or banding together against each other. ..Los trabajadores siempre deben colaborar por el bien de la empresa. Ciertos miembros del grupo pueden estar peleando si el equipo se divide en facciones distintas. Lo mismo ocurre con aquellos que eligen bandos o se unen entre sí. ….

….Loss of Trust and Respect ..Pérdida de confianza y respeto ….

….This issue is a serious problem. Keep an eye out for these terms if you see them used frequently. These are warning signs that the workplace is in the midst of an unhealthy conflict. In any business, trust is crucial, whether it’s between colleagues or between workers and management. According to studies, teams that have a great deal of trust have been shown to be the most effective. Any signs of loss of trust and respect should be immediately addressed. ..Este problema es un problema grave. Esté atento a estos términos si los ve utilizados con frecuencia. Estas son señales de advertencia de que el lugar de trabajo está en medio de un conflicto poco saludable. En cualquier negocio, la confianza es crucial, ya sea entre colegas o entre trabajadores y la gerencia. Según los estudios, los equipos que tienen una gran confianza han demostrado ser los más efectivos. Cualquier signo de pérdida de confianza y respeto debe abordarse de inmediato. ….

….Disengagement ..Retirada ….

….Disengagement can emerge in various ways for different people, such as isolation or a decline in the overall quality of one's work. For instance, perhaps they suddenly stopped engaging in social gatherings after work or severed friendships with their co-workers. In some cases, a personal or work conflict may be to blame. ..La desconexión puede surgir de varias maneras para diferentes personas, como el aislamiento o una disminución en la calidad general del trabajo. Por ejemplo, tal vez de repente dejaron de participar en reuniones sociales después del trabajo o rompieron amistades con sus compañeros de trabajo. En algunos casos, un conflicto personal o laboral puede ser el culpable. ….

….Circular Arguments ..Argumentos circulares ….

….Dialogues with colleagues or employees keep repeating themselves, and the issue doesn't seem to be going anywhere. The fundamental problem may not be getting addressed even if you've had a discussion to do so, and you'll need to dig deep to find out what it is that's preventing your team from moving forward. ..Los diálogos con colegas o empleados siguen repitiéndose a sí mismos, y el problema no parece ir a ninguna parte. Es posible que el problema fundamental no se aborde incluso si ha tenido una discusión para hacerlo, y deberá profundizar para descubrir qué es lo que impide que su equipo se mueva hacia adelante. ….

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….De-escalation Techniques ..Técnicas de desescalada ….

….If you don't do something about conflicts, it will only worsen until official disciplinary or arbitration procedures are applied. If this is the case, it will be considerably more difficult to come to a resolution and mend relationships. Here are some de-escalation techniques you can try at stage 3: ..Si no hace algo sobre los conflictos, solo empeorará hasta que se apliquen los procedimientos disciplinarios o de arbitraje oficiales. Si este es el caso, será considerablemente más difícil llegar a una resolución y rectificar las relaciones. Aquí hay algunas técnicas de desescalada que puede probar en la etapa 3: ….

….Approach the Conflict Head-on ..Abordar el conflicto de frente ….

….When conflict occurs, most people avoid it at all costs, so they don't even notice it until it's too late. Rather than allowing a problem to fester and negatively affect productivity over time, a company can avoid it by dealing with conflicts as they arise. This involves identifying and resolving possible sources of friction before they emerge. ..Cuando ocurre un conflicto, la mayoría de las personas lo evitan a toda costa, por lo que ni siquiera lo notan hasta que es demasiado tarde. En lugar de permitir que un problema se encone y afecte negativamente la productividad con el tiempo, una empresa puede evitarlo lidiando con los conflictos a medida que surgen. Esto implica identificar y resolver posibles fuentes de fricción antes de que surjan. ….

….Meet To Discuss the Conflict in a Neutral Setting ..Reúnase para discutir el conflicto en un entorno neutral ….

….The only way to overcome conflicts is to talk and work through them openly. Using online communication for conflict resolution might result in misinterpretations and more friction; thus, aim to organise a meeting and address the situation in person. ..La única manera de superar los conflictos es hablar y trabajar a través de ellos abiertamente. El uso de la comunicación en línea para la resolución de conflictos puede resultar en malas interpretaciones y más fricción; por lo tanto, tratar de organizar una reunión y abordar la situación en persona. ….

….Try to schedule a meeting enough time in advance that everyone has time to prepare and consider what they want to say before the session begins. Consider a neutral setting for the meeting so that neither party feels more at ease than the other. Keep the discussion open, and don't let anyone take over the conversation. ..Trate de programar una reunión con suficiente tiempo de anticipación para que todos tengan tiempo de prepararse y considerar lo que quieren decir antes de que comience la sesión. Considere un entorno neutral para la reunión para que ninguna de las partes se sienta más a gusto que la otra. Mantenga la discusión abierta y no permita que nadie se haga cargo de la conversación. ….

….Find Common Ground ..Encuentre un terreno común ….

….As a last resort, try to find common ground among the two parties. Rebuilding trust and achieving a compromise can be made easier by focusing on the things that both parties have in agreement. ..Como último recurso, trate de encontrar un terreno común entre las dos partes. Reconstruir la confianza y lograr un compromiso puede ser más fácil centrándose en las cosas que ambas partes tienen de acuerdo. ….

….The Bottomline ..El resultado final ….

….Because of the nature of humanity, conflicts will inevitably happen in the workplace. However, there are cases when disputes turn worse, from verbal arguments to actions. To keep things from going out of control, we've shared some de-escalation techniques in this article. Unfortunately, some disagreements won't be settled at this point. Next up in this series, we will cover the fourth stage of escalation: coalitions. ..Debido a la naturaleza de la humanidad, los conflictos inevitablemente ocurren en el lugar de trabajo. Sin embargo, hay casos en que las disputas empeoran, desde argumentos verbales hasta acciones. Para evitar que las cosas se salgan de control, hemos compartido algunas técnicas de desescalada en este artículo. Desafortunadamente, algunos desacuerdos no se resolverán en este momento. A continuación, en esta serie, cubriremos la cuarta etapa de la escalada: las coaliciones. ….